27-28 พฤศจิกายน 2564…ท่ามกลางการมุ่งเน้นที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับการลดความเสี่ยงและการลงทุนด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล คณะกรรมการจำนวนมากขาดความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง
จากแนวคิดที่ครั้งหนึ่งของการลงทุนเพื่อสังคม และใช้เรื่องความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์พังทลาย แต่ล่าสุดกลายเป็นกระแสหลัก คณะกรรมการหลาย ๆ บริษัทจึงเปลี่ยนโฟกัสไปที่การทำความเข้าใจ นำกรอบงานและตัวชี้วัดด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และการกำกับดูแล (ESG) ไปปฏิบัติ ผลกระทบของความยั่งยืนต่อการตัดสินใจทางการเงินที่สำคัญได้เพิ่มขึ้นทั้งเรื่องการควบรวมกิจการ การจัดสรรทุน และการเพิ่มทุน ทุกหัวข้อล้วนมีน้ำหนักสูงในใจของสมาชิกคณะกรรมการในปัจจุบัน
Tensie Whelan ศาสตราจารย์ด้านธุรกิจและสังคม และผู้อำนวยการ Center for Sustainable Business ที่ NYU Stern School of Business กล่าวถึงข้อควรพิจารณาสำหรับคณะกรรมการ เมื่อพวกเขากล่าวถึงบทบาทการกำกับดูแล ESG ที่มีความสำคัญและซับซ้อนมากขึ้นในการสนทนานี้กับ Scott Corwin ผู้บริหารหน่วยงาน Deloitte US Sustainability and Climate Change และ Derek Pankratz ผู้จัดการอาวุโสของ Center for Integrated Research เธอยังอธิบายวิธีที่บริษัทต่าง ๆ สามารถปรับปรุงการวัดผลทางการเงินของการลงทุนเพื่อความยั่งยืนด้วย
งานวิจัยในปี 2018 แสดงให้เห็นว่า คณะกรรมการ 1,188 คน จากบริษัทที่อยู่ใน Fortune 100 มีเพียง 6% ที่ประวัติเคยทำงานด้านสิ่งแวดล้อม สิ่งที่เราเห็นจากจุดนี้ คือ คณะกรรมการเหล่านี้ไม่เหมาะกับประเด็นสำคัญนี้ เช่น เมื่อพิจารณาจากอุตสาหกรรมการประกันภัยทรัพย์สินและการประกันวินาศภัย ชัดเจนว่า ภาวะโลกรวนเป็นปัญหาใหญ่ที่สุดสำหรับพวกเขา แต่ไม่มีคณะกรรมการที่มีประสบการณ์เกี่ยวกับสภาพอากาศหรือสิ่งแวดล้อมใด ๆ อยู่เลย
ครั้งแล้วครั้งเล่า ในแทบทุกภาคส่วน เรามักเห็นการขาดข้อมูลด้าน ESG จุดนี้ไม่ใช่ว่าคนในคณะกรรมการต้องเป็นนักวิทยาศาสตร์ด้านภาวะโลกรวนเสมอไป แต่สมาชิกในคณะกรรมการจำเป็นต้องเข้าใจประเด็นสำคัญของบริษัท คำถามที่ต้องถาม และจุดที่พวกเขาจะได้รับองค์ความรู้ บทบาทที่แท้จริงของคณะกรรมการ ก็คือ ถามคำถามสำคัญเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาสเชิงกลยุทธ์ และหากพวกเขาไม่รู้ว่าจะถามอะไร นั่นย่อมเป็นปัญหา
หากไม่ได้กำหนดว่าคณะกรรมการต้องเป็นมืออาชีพที่มีทักษะเหล่านี้
หรือมีปัญหาการขาดแคลนคนที่มีความรู้เรื่องนี้
พวกเขาจะรับหน้าที่คณะกรรมการได้อย่างไร?
ความท้าทายมาก ๆ อย่างหนึ่งคือ คณะกรรมการมักประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงในคณะจัดการที่เกษียณอายุแล้ว เป็นผู้เคยบริหารบริษัทอย่างจริงจังในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา ขณะที่แน่นอนว่ามีบริษัทจำนวนมากที่เคยทำงานเกี่ยวกับ ESG แต่ชุดของปัญหาที่เคยเจอก็อาจไม่เหมือนปัจจุบัน ผู้นำเหล่านั้นมักจะไม่จัดลำดับความสำคัญ หลายคนอาจยังกังขาว่า บริษัทมีปัญหาประเด็นนี้ด้วยหรือ
แล้วคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมีอยู่หรือเปล่า ? แน่นอนว่า มีบริษัทจำนวนมากที่ทำเรื่องความยั่งยืนมานานแล้ว และอดีต CEO ของบริษัทเหล่านั้นก็ทำหน้าที่ได้ดี นอกจากนี้ยังมี CSO [ประธานเจ้าหน้าที่ด้านความยั่งยืน-chief sustainability officers) ซึ่งตอนนี้มีประสบการณ์มากมาย มีนักลงทุน ESG ที่เข้าใจเรื่องนี้ดี ยังมีภาคประชาสังคมที่ทำงานกับธุรกิจ มีความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมหรือสังคมโดยเฉพาะอยู่ด้วย ทำให้มีโอกาสมากมาย ที่จะค้นหาสมาชิกใหม่ ๆ ในคณะกรรมการที่สามารถทำเรื่องนี้
คำถามสำคัญอีกข้อ คือ
ESG ควรเป็นเรื่องที่ต้องการเสนอบอร์ดพิจารณาหรือเปล่า ?
เมื่อดูที่จากจุดที่ว่าคณะกรรมการหลายคณะ เช่น กรรมการบริหารความเสี่ยง กรรมการจรรยาบรรณ กรรมการดูแลเรื่องค่าตอบแทน ฯลฯ ก็จะพบว่า ESG ล้วนเกี่ยวข้องกับคณะกรรมการแทบทุกคณะ
อย่างไรก็ตาม มองอีกมุมหนึ่ง อุตสาหกรรมส่วนใหญ่จำเป็นต้องมีคณะกรรมการแยกต่างหากสำหรับ ESG เพราะนี่เป็นประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญทั้งในแง่ของความเสี่ยงและโอกาส คณะกรรมการต้องเข้าใจว่าความเสี่ยงและโอกาสเหล่านั้นคืออะไร และทีมผู้บริหารต้องตอบสนองกับเรื่องดังกล่าวอย่างรวดเร็วและพร้อมเสมอที่จะรับมือการเปลี่ยนแปลงได้ ยิ่งกว่านั้น ประเด็นนี้มักเกิดรวดเร็ว ทำให้อย่างน้อยต้องมีเป้าหมายรายไตรมาส เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงสอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอก ประเด็นนี้ไม่สามารถทำได้ภายในเวลาเพียง 5-10 นาทีระหว่างประชุมคณะกรรมการประจำอื่น ๆ เป็นเหตุผลว่า ทำไม ESG จำเป็นต้องมีคณะกรรมการแยกต่างหาก
จากนี้ มาพูดเรื่องสำคัญไม่แพ้กัน
นั่นคือ การวัดผล
ตัวอย่างหนึ่งที่น่าสนใจ คือ การใช้น้ำ มีบริษัทจำนวนไม่น้อย พยายค้นหาว่าเทคโนโลยีสามารถลดปริมาณการใช้น้ำในโรงงานของตนได้หรือไม่ เพราะโรงงานอยู่ในพื้นที่ขาดแคลนน้ำ และในความเป็นจริง พวกเขามีโรงงาน 1 แห่งในเซาเปาโลปิดตัวลง แม้บริษัทจะทำสัญญาเกี่ยวกับการดูแลน้ำแล้วก็ตาม พวกเขาก็ทำได้แค่มองแค่ค่าน้ำที่ไหลเข้าและค่าน้ำที่ไหลออก สิ่งที่พวกเขาทำคือดูภาพความเสี่ยงทั้งหมด ก่อนที่จะเปลี่ยนความเสี่ยงเป็นกำไรทางการเงิน ขณะที่บุคลากรด้านความยั่งยืนมักไม่สามารถคุยเรื่องการเงิน องค์กรจำนวนมากจึงมีความท้าทายเรื่องการสื่อสารด้วย จุดนี้จึงเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการผู้ทรงความรู้ ต้องรวบรวมข้อมูลและองค์ประกอบที่ถูกต้อง เพื่อให้ทุกคนในบริษัทเข้าใจตรงกัน
ในข้อเท็จจริง เป็นเรื่องยากที่จะปรับการลงทุนทั้งหมดให้คุ้มค่าในแง่ของผลตอบแทนจากการลงทุน 100% โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะสั้น จึงเป็นความท้าทายอย่างมาก ของทั้งคณะกรรมการและผู้บริหารที่จะต้องค้นหาว่าพวกเขาจะเปลี่ยนไปสู่วัฏจักรการลงทุนระยะยาวได้อย่างไร ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องมีกรอบเวลาประเมินเรื่อง ROI นานกว่าเดิม
ที่มา
